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應(yīng)對勘察設(shè)計市場大環(huán)境巨變,企業(yè)文化如何建設(shè)?

原創(chuàng):蘇捷 廣州市市政工程設(shè)計研究總院黨委副書記、副院長

溫健麟 廣州市市政工程設(shè)計研究總院團委副書記、綜合管理部部長助理

出處:中國勘察設(shè)計雜志2018年6期

 

我國的國有勘察設(shè)計企業(yè)大多是從事業(yè)單位演變而來的,過去并沒有形成顯性的企業(yè)文化。近年來,這些企業(yè)日益重視內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè),以廣州市市政工程設(shè)計研究總院(以下簡稱“廣州市政總院”)為例,為應(yīng)對勘察設(shè)計市場大環(huán)境的轉(zhuǎn)變,通過開展企業(yè)文化建設(shè),以此引導(dǎo)員工與企業(yè)朝共同的目標奮進,推動企業(yè)向前發(fā)展。廣州市政總院的企業(yè)文化從無到有,從有到逐步落地,是一個動態(tài)演進的過程,蘊含與各種亞文化的碰撞,最終落腳到制度的改變,從而實現(xiàn)文化落地。

外部市場的挑戰(zhàn):從小富即安的保守文化轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M取的“銳”文化

小富即安、求穩(wěn)、注重質(zhì)量的組織文化

廣州市政總院成立于1949年,是一家大型綜合性甲級工程勘察設(shè)計研究院。2000年以前,廣州市政總院工作任務(wù)來源于政府建設(shè)部門的直接委托,且因技術(shù)門檻高,幾乎壟斷了廣州的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)勘察設(shè)計任務(wù),沒有市場競爭。當時的廣州市政總院人員僅為200余人,基本以路橋和水專業(yè)為主,任務(wù)來源穩(wěn)定,經(jīng)濟效益好,人均收入水平高。因此,院內(nèi)形成了一種不愁業(yè)務(wù),不求做大,只要做好自己的本分,把手上的項目做好,就可以悠然過好日子的“小富即安”氛圍。正是在這種文化的影響下,廣州市政總院錯失了發(fā)展軌道交通業(yè)務(wù)的良機——廣州在1992年開始建設(shè)地鐵,但當時的廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)卻認為本院不必發(fā)展地鐵業(yè)務(wù)。雖然業(yè)務(wù)上沒有主動謀求突破,但注重設(shè)計質(zhì)量則是廣州市政總院一直傳承下來的文化,確保了當?shù)卣块T對其承接業(yè)務(wù)的信心。

 盛極而衰催生文化轉(zhuǎn)型

2000年-2008年,廣州市政總院迎來了業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的歷史時機:廣州作為國家一線城市,隨著其經(jīng)濟快速發(fā)展,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入不斷加大,走在全國前列。此外,為了迎接2010年廣州亞運會,廣州市上馬了一批重點市政項目。盡管工程建設(shè)市場進行招投標改革,廣州市政總院的工作任務(wù)來源也由政府委托變成需要參與市場競爭,但憑借多年來在廣州積累的聲譽,廣州市政總院在這波建設(shè)熱潮中搶占先機,業(yè)務(wù)增長迅猛,2004年-2005年員工數(shù)量翻了一倍,2005年-2008年保持發(fā)展勢頭,員工士氣高漲。然而,2009年-2012年,隨著廣州亞運項目的逐步完工,廣州城市建設(shè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了階段性萎縮。與此同時,隨著當?shù)亟ㄔO(shè)市場開放程度的不斷加大,越來越多的外地知名勘察設(shè)計院參與廣州市場的競爭,廣州市政總院在廣州所占的市場份額逐步下降,進入了一段低潮期。外部市場的轉(zhuǎn)變倒逼著廣州市政總院轉(zhuǎn)型,只有不斷提升自身的業(yè)務(wù)能力,擴張市場范圍,才能持續(xù)發(fā)展,否則企業(yè)的生存將受到威脅。此時的廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層也想方設(shè)法引導(dǎo)員工“走出去”,同時進一步完善自身的專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。為了適應(yīng)形勢的變化,廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)意識到必須要啟動企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。

 “銳”文化體系的確立及引領(lǐng)作用

2013年, 廣州市政總院明確了建設(shè)以“銳”字為核心的企業(yè)文化體系?!颁J”字本身具有鋒利、靈敏、勇往直前、精良、驟等涵義,選取“銳”字作為企業(yè)文化的具象,體現(xiàn)出廣州市政總院希望打破過去保守、小富即安的文化觀念,在全院樹立起銳意進?。ǜ偁帲叱鋈ィ?、創(chuàng)新、共贏的文化意識。

廣州市政總院雖然經(jīng)歷了一段亞運會后的業(yè)績低谷,但在“銳”文化的影響下,逐步扭轉(zhuǎn)了過去對廣州高度依賴的發(fā)展模式,陸續(xù)開辟了云南(昆明)、貴州(安順)、廣西(南寧)、湖北(宜昌、武漢)、甘肅(蘭州)、四川、重慶、海南等多地市場,從2015年起,外地市場的中標額穩(wěn)占中標總額的40%左右,占據(jù)了舉足輕重的比例;進一步豐富了專業(yè)構(gòu)成,從原來的路橋、水兩大主專業(yè),發(fā)展到規(guī)劃、建筑景觀、公路、軌道交通、燃氣、檢測監(jiān)測等多專業(yè)、多點開花的局面;適應(yīng)行業(yè)趨勢,延伸產(chǎn)業(yè)鏈,從原來僅做設(shè)計,到開始承攬越來越多的工程總承包業(yè)務(wù)(PPP、EPC、BT等)。全院合同額從2013年的7.76億元增長到2017年的15.29億元,5年間凈增長近一倍。

從宏觀層面看,“銳”文化的確立是廣州市政總院近年來取得突破的一個重要原因。從微觀層面看,“銳”文化要真正落地,深入人心,還需要面臨與企業(yè)內(nèi)部其他亞文化的挑戰(zhàn)。 

內(nèi)部的亞文化挑戰(zhàn):“銳”文化與亞文化的碰撞

所謂亞文化,是指與主文化相對應(yīng)的非主流的、局部的文化現(xiàn)象,本文特指企業(yè)內(nèi)部一些特定群體因共同的教育或工作經(jīng)歷、工作要求等在群體內(nèi)部所共享的觀念和生活方式,行業(yè)文化、地域文化都可以成為企業(yè)內(nèi)部的亞文化。主流企業(yè)文化的背后有對應(yīng)的亞文化存在,廣州市政總院在解決了外部的生存發(fā)展問題后,亞文化與主流企業(yè)文化的碰撞、摩擦也更加明顯。 

創(chuàng)新文化與“加班文化”

創(chuàng)新文化,是廣州市政總院企業(yè)文化建設(shè)的一項重要價值導(dǎo)向,尤其體現(xiàn)為鼓勵科研創(chuàng)新,以此提升核心競爭力。為鼓勵創(chuàng)新文化,廣州市政總院制定了許多正面的鼓勵措施,如獲得科技進步獎的獎勵、申請專利的獎勵、在高層次刊物上發(fā)表論文的獎勵等,每年也投入約營業(yè)收入5%的資金作為研發(fā)經(jīng)費。創(chuàng)新不僅需要資金的投入,還需要人力、物力。創(chuàng)新文化往往與設(shè)計院常見的“加班文化”形成沖突。

設(shè)計師加班加點是設(shè)計行業(yè)常見的現(xiàn)象,廣州市政總院也不例外。作為設(shè)計人,他們必須按照業(yè)主要求高質(zhì)量完成設(shè)計,確保設(shè)計質(zhì)量,尤其是遇上任務(wù)集中的高峰期,“白加黑”、“5 2”是常見現(xiàn)象。當兩種文化發(fā)生碰撞時,“加班文化”往往占據(jù)了上風。例如,廣州市政總院曾申報某市級科研創(chuàng)新平臺的創(chuàng)建項目,承諾在2年創(chuàng)建期內(nèi),完成規(guī)定數(shù)量的論文、專著發(fā)表,以及一定數(shù)量的課題創(chuàng)新成果驗收。這項創(chuàng)新工作雖然被分解到各設(shè)計部門,但因設(shè)計任務(wù)繁忙,臨近驗收竟然還沒完成,最后被迫申請延期驗收。

創(chuàng)新需要積累、需要沉淀,如果不抓緊利用每一個項目的機會進行技術(shù)創(chuàng)新,這種“趕鴨子上架”的創(chuàng)新質(zhì)量是得不到保證的。受“加班文化”所累,創(chuàng)新的動力、質(zhì)量都會受到影響,創(chuàng)新文化難以落到實處,不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

“走出去”文化與“求穩(wěn)”文化

“走出去”文化是廣州市政總院企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。然而,“走出去”文化也一直受到一種亞文化——“求穩(wěn)”文化的挑戰(zhàn)。

據(jù)廣州市政總院的一份內(nèi)部調(diào)查顯示,有48%的員工認為“工作穩(wěn)定”是最吸引員工的一個因素。工程設(shè)計人員大多有一種技術(shù)傾向,即希望在穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源下安心鉆研技術(shù),通過技術(shù)提升確保工程質(zhì)量,他們基本都厭惡市場風險??梢哉f,“期望穩(wěn)定”是工程設(shè)計人身上體現(xiàn)的一種重要亞文化。同時,廣州市政總院原來是一家地方設(shè)計院,業(yè)務(wù)來源主要是廣州,原來的地方院思維模式也進一步加重了這種亞文化。

因此,在廣州市政總院內(nèi)部存在一個奇特的現(xiàn)象,以外地市場為重心的設(shè)計部門(如D、F部門),其人員離職率要高于以廣州本地市場為重心的設(shè)計部門。據(jù)統(tǒng)計,D、F部門近3年的離職率分別是17.8%和19.2%,以廣州地區(qū)的路橋?qū)I(yè)業(yè)務(wù)為主的A部門,近3年內(nèi)沒有一位員工離職。雖然D部門、F部門也在外地取得了不錯的成績,但外地項目風險、成本均高于本地項目,收款難度較高,項目來源的持續(xù)性難以保證,不確定性因素較多,難免使員工產(chǎn)生不穩(wěn)定的感覺,與期待穩(wěn)定的文化相悖。從這個角度看,“求穩(wěn)”文化仍然占據(jù)了上風。 

共贏文化與主輔專業(yè)文化

共贏是廣州市政總院高層領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)文化過程中一個重要的出發(fā)點,宏觀上從企業(yè)、社會、員工的關(guān)系理解,但院里更多地解讀為各個專業(yè)之間的合作共贏。共贏文化的落地受制于主、輔專業(yè)的文化沖突。

廣州市政總院以路橋和水專業(yè)為兩大主專業(yè),主專業(yè)在對外進行項目談判、對內(nèi)的產(chǎn)值分配方面具有較大的主動權(quán),形成主專業(yè)的支配文化。相對而言,其他專業(yè)無論在對外的項目談判,還是對內(nèi)的工作安排、產(chǎn)值分配等方面,都處于配角地位,形成了一種配角輔助型文化。

從輔助專業(yè)看,他們的價值往往難以得到保證。例如B部門的勘察專業(yè),在外部的項目談判中,有些業(yè)主往往不顧地質(zhì)地貌的實際情況,壓低勘察單價,但主專業(yè)的業(yè)務(wù)人員進行項目談判時,有時候會“忽略”了勘察專業(yè)的成本和利益,在項目中標后針對項目主合同中勘察專業(yè)過低的價格約定,再進行內(nèi)部專業(yè)之間的討價還價。又例如,E部門(景觀、綠化專業(yè)),他們的配套專業(yè)工作量不亞于主專業(yè),但在內(nèi)部的產(chǎn)值分配中常常體現(xiàn)不出其實際價值,產(chǎn)值計算浮動性較大,影響了其部門績效。再如G部門(概預(yù)算),在工作時間的安排上總是非常被動,主專業(yè)通常沒有預(yù)留足夠的時間給他們完成概預(yù)算的工作,這也經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。

但從主專業(yè)的角度看,在具體任務(wù)的設(shè)計過程中,主專業(yè)通常會覺得輔助專業(yè)的配合工作不到位,影響了項目的整體效率,因此,導(dǎo)致了某些主專業(yè)設(shè)計部門寧愿將一些配套專業(yè)的工作外包給廣州市政總院以外的小型設(shè)計公司,也不愿意在廣州市政總院內(nèi)部進行跨部門的協(xié)調(diào)合作。有些主專業(yè)部門則是在部門內(nèi)部配齊一些輔助專業(yè)的人才,盡量使得業(yè)務(wù)在內(nèi)部得以消化,無需其他配套專業(yè)部門配合。

主、輔專業(yè)之間的文化沖突,是導(dǎo)致合作共贏文化困境的原因所在,對于全院的業(yè)務(wù)開展有直接的消極影響。 

文化碰撞推動制度轉(zhuǎn)變

企業(yè)文化是廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層希望在全體員工中普及的價值導(dǎo)向,而亞文化也是一種客觀存在。二者之間的碰撞必然會在管理上產(chǎn)生越來越多的問題,最終,只能通過制度的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變來化解和調(diào)和這種文化間的沖突。

 進一步完善創(chuàng)新文化的制度激勵

在廣州市政總院創(chuàng)新文化與“加班文化”碰撞的背后,是制度支撐力度的差異。支撐創(chuàng)新文化的是一種獎勵性制度,支撐“加班文化”的則是罰則性制度(如不能完成年度下達的設(shè)計任務(wù)指標,將影響部門年終考核)。二者權(quán)衡,孰輕孰重,一目了然。近年來,設(shè)計師在創(chuàng)新文化的影響下,也愿意在實際項目中嘗試新技術(shù)、新方法,但技術(shù)創(chuàng)新的最終落腳點必須要形成成果申報、論文發(fā)表,甚至是專利保護。但是,設(shè)計師幾乎沒有動力在完成設(shè)計工作以后,再抽出時間,對于這些創(chuàng)新的成果進行深化、申報。

對此,為強化創(chuàng)新文化,廣州市政總院正在嘗試強化創(chuàng)新制度的約束作用,使創(chuàng)新成為一項硬指標。例如,在每一個設(shè)計任務(wù)中提留一定比例的創(chuàng)新,尤其是對于大型項目,除了要完成設(shè)計任務(wù)外,必須形成一定數(shù)量的創(chuàng)新成果,才能獲取足額的產(chǎn)值分配。同時,制定創(chuàng)新成果的年度考核指標,完善對于設(shè)計、研發(fā)部門的考核。從制度上確保創(chuàng)新不僅僅是“錦上添花”,更是一項“指定動作”。通過改革創(chuàng)新制度,使得創(chuàng)新文化不被“加班文化”掩蓋下去。

 完善“走出去”制度,配套安撫“求穩(wěn)”文化

廣州市政總院“走出去”文化遇到的障礙,一部分來源于“求穩(wěn)”文化的內(nèi)因,另一部分也需要檢討“走出去”本身的制度安排。過去,廣州市政總院存在為了“走出去”而“走出去”的傾向,也有部分原因是由于本地市場萎縮,拓展外地市場時“眉毛胡子一把抓”,不管能否長遠發(fā)展。但這顯然與大部分設(shè)計師“求穩(wěn)”的文化相悖。

對此,廣州市政總院在堅定地執(zhí)行“走出去”市場戰(zhàn)略的同時,正在完善市場拓展和管理方法,提高設(shè)計師對于外部市場穩(wěn)定性的預(yù)期。例如,制定外地分院考核及管理辦法,對分院建設(shè)投入更多的資源,給予更明確的考核目標,改變過去“打一槍換一個地方”的做法,扎扎實實、有針對性地拓展外地市場,提高外地市場項目來院的穩(wěn)定性、持續(xù)性,降低隨機性、隨意性,增強員工對于拓展外地市場的信心,使得在更加穩(wěn)定的預(yù)期下,更加大膽地“走出去”。

 優(yōu)化利益分配及生產(chǎn)管理制度,促進共贏文化落地

合作共贏文化難以落地,主、輔專業(yè)之間的沖突,很大程度上是源于利益分配制度的不完善。同時,隨著廣州市政總院人員規(guī)模的日益龐大,內(nèi)部溝通交流的機制不完善,也使得主、輔專業(yè)之間的交流溝通不夠充分。對此,廣州市政總院正從利益分配制度及生產(chǎn)管理制度著力,營造合作共贏的機制氛圍:

首先,在制度上為主、輔專業(yè)創(chuàng)造合作的空間。例如,修訂了內(nèi)部產(chǎn)值分配辦法,對風景園林、綠化、建筑等配套專業(yè)產(chǎn)值分配有了更公平合理的計算,提高輔助專業(yè)的配合積極性,同時賦予主專業(yè)對配套專業(yè)評價權(quán),約束輔助專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。又例如,投標前期加強了主專業(yè)與配套專業(yè)的溝通,涉及勘察的標,征詢勘察專業(yè)的意見。

其次,優(yōu)化生產(chǎn)管理制度,探討項目制管理模式,提升涉及跨項目合作的效率。目前,廣州市政總院以生產(chǎn)調(diào)度會的形式,由生產(chǎn)技術(shù)部負責每月定期召集各設(shè)計部門對項目實施過程中的各種問題進行協(xié)調(diào)。同時,嘗試在一些重點項目中,以項目制的形式進行管理,提升跨專業(yè)協(xié)作的效率。

再次,在業(yè)余時間組織更多的跨專業(yè)、跨部門交流。通過多舉辦技術(shù)交流、項目總結(jié)等會議,各專業(yè)可以在項目結(jié)束后,回顧項目過程中存在的問題,提高溝通的效率。

 

結(jié)語

企業(yè)文化是一項看似務(wù)虛,但卻對實際工作有著實實在在影響的工作。企業(yè)文化建設(shè)是一個過程,需要考慮原有文化的影響、與亞文化的碰撞,要對癥下藥、因勢利導(dǎo),最終落腳到制度上的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變,才能逐步使企業(yè)文化深入人心,內(nèi)化為員工的自覺,外化為企業(yè)的符號。

  參考文獻 

[1]埃德加?沙因(Edgar H. Schein).組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力[M].章凱等,譯.北京:中國人民大學(xué)出版社,2014.

[2]道格拉斯?C.諾思,韋森.制度、制度變遷與經(jīng)濟績效[M].上海:格致出版社,上海人民出版社.2014第1版.

[3]陳春花.從理念到行為習慣:企業(yè)文化管理[M].北京:機械工業(yè)出版社.2011.

[4]韋三水.大國企[M].北京:中國友誼出版公司.2014.

[5]韋華偉.文化驅(qū)動企業(yè)[M].北京:人民郵電出版社.2009.


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溫健麟 廣州市市政工程設(shè)計研究總院團委副書記、綜合管理部部長助理

出處:中國勘察設(shè)計雜志2018年6期

 

我國的國有勘察設(shè)計企業(yè)大多是從事業(yè)單位演變而來的,過去并沒有形成顯性的企業(yè)文化。近年來,這些企業(yè)日益重視內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè),以廣州市市政工程設(shè)計研究總院(以下簡稱“廣州市政總院”)為例,為應(yīng)對勘察設(shè)計市場大環(huán)境的轉(zhuǎn)變,通過開展企業(yè)文化建設(shè),以此引導(dǎo)員工與企業(yè)朝共同的目標奮進,推動企業(yè)向前發(fā)展。廣州市政總院的企業(yè)文化從無到有,從有到逐步落地,是一個動態(tài)演進的過程,蘊含與各種亞文化的碰撞,最終落腳到制度的改變,從而實現(xiàn)文化落地。

外部市場的挑戰(zhàn):從小富即安的保守文化轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M取的“銳”文化

小富即安、求穩(wěn)、注重質(zhì)量的組織文化

廣州市政總院成立于1949年,是一家大型綜合性甲級工程勘察設(shè)計研究院。2000年以前,廣州市政總院工作任務(wù)來源于政府建設(shè)部門的直接委托,且因技術(shù)門檻高,幾乎壟斷了廣州的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)勘察設(shè)計任務(wù),沒有市場競爭。當時的廣州市政總院人員僅為200余人,基本以路橋和水專業(yè)為主,任務(wù)來源穩(wěn)定,經(jīng)濟效益好,人均收入水平高。因此,院內(nèi)形成了一種不愁業(yè)務(wù),不求做大,只要做好自己的本分,把手上的項目做好,就可以悠然過好日子的“小富即安”氛圍。正是在這種文化的影響下,廣州市政總院錯失了發(fā)展軌道交通業(yè)務(wù)的良機——廣州在1992年開始建設(shè)地鐵,但當時的廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)卻認為本院不必發(fā)展地鐵業(yè)務(wù)。雖然業(yè)務(wù)上沒有主動謀求突破,但注重設(shè)計質(zhì)量則是廣州市政總院一直傳承下來的文化,確保了當?shù)卣块T對其承接業(yè)務(wù)的信心。

 盛極而衰催生文化轉(zhuǎn)型

2000年-2008年,廣州市政總院迎來了業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的歷史時機:廣州作為國家一線城市,隨著其經(jīng)濟快速發(fā)展,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入不斷加大,走在全國前列。此外,為了迎接2010年廣州亞運會,廣州市上馬了一批重點市政項目。盡管工程建設(shè)市場進行招投標改革,廣州市政總院的工作任務(wù)來源也由政府委托變成需要參與市場競爭,但憑借多年來在廣州積累的聲譽,廣州市政總院在這波建設(shè)熱潮中搶占先機,業(yè)務(wù)增長迅猛,2004年-2005年員工數(shù)量翻了一倍,2005年-2008年保持發(fā)展勢頭,員工士氣高漲。然而,2009年-2012年,隨著廣州亞運項目的逐步完工,廣州城市建設(shè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了階段性萎縮。與此同時,隨著當?shù)亟ㄔO(shè)市場開放程度的不斷加大,越來越多的外地知名勘察設(shè)計院參與廣州市場的競爭,廣州市政總院在廣州所占的市場份額逐步下降,進入了一段低潮期。外部市場的轉(zhuǎn)變倒逼著廣州市政總院轉(zhuǎn)型,只有不斷提升自身的業(yè)務(wù)能力,擴張市場范圍,才能持續(xù)發(fā)展,否則企業(yè)的生存將受到威脅。此時的廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層也想方設(shè)法引導(dǎo)員工“走出去”,同時進一步完善自身的專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。為了適應(yīng)形勢的變化,廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)意識到必須要啟動企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。

 “銳”文化體系的確立及引領(lǐng)作用

2013年, 廣州市政總院明確了建設(shè)以“銳”字為核心的企業(yè)文化體系。“銳”字本身具有鋒利、靈敏、勇往直前、精良、驟等涵義,選取“銳”字作為企業(yè)文化的具象,體現(xiàn)出廣州市政總院希望打破過去保守、小富即安的文化觀念,在全院樹立起銳意進?。ǜ偁?,走出去)、創(chuàng)新、共贏的文化意識。

廣州市政總院雖然經(jīng)歷了一段亞運會后的業(yè)績低谷,但在“銳”文化的影響下,逐步扭轉(zhuǎn)了過去對廣州高度依賴的發(fā)展模式,陸續(xù)開辟了云南(昆明)、貴州(安順)、廣西(南寧)、湖北(宜昌、武漢)、甘肅(蘭州)、四川、重慶、海南等多地市場,從2015年起,外地市場的中標額穩(wěn)占中標總額的40%左右,占據(jù)了舉足輕重的比例;進一步豐富了專業(yè)構(gòu)成,從原來的路橋、水兩大主專業(yè),發(fā)展到規(guī)劃、建筑景觀、公路、軌道交通、燃氣、檢測監(jiān)測等多專業(yè)、多點開花的局面;適應(yīng)行業(yè)趨勢,延伸產(chǎn)業(yè)鏈,從原來僅做設(shè)計,到開始承攬越來越多的工程總承包業(yè)務(wù)(PPP、EPC、BT等)。全院合同額從2013年的7.76億元增長到2017年的15.29億元,5年間凈增長近一倍。

從宏觀層面看,“銳”文化的確立是廣州市政總院近年來取得突破的一個重要原因。從微觀層面看,“銳”文化要真正落地,深入人心,還需要面臨與企業(yè)內(nèi)部其他亞文化的挑戰(zhàn)。 

內(nèi)部的亞文化挑戰(zhàn):“銳”文化與亞文化的碰撞

所謂亞文化,是指與主文化相對應(yīng)的非主流的、局部的文化現(xiàn)象,本文特指企業(yè)內(nèi)部一些特定群體因共同的教育或工作經(jīng)歷、工作要求等在群體內(nèi)部所共享的觀念和生活方式,行業(yè)文化、地域文化都可以成為企業(yè)內(nèi)部的亞文化。主流企業(yè)文化的背后有對應(yīng)的亞文化存在,廣州市政總院在解決了外部的生存發(fā)展問題后,亞文化與主流企業(yè)文化的碰撞、摩擦也更加明顯。 

創(chuàng)新文化與“加班文化”

創(chuàng)新文化,是廣州市政總院企業(yè)文化建設(shè)的一項重要價值導(dǎo)向,尤其體現(xiàn)為鼓勵科研創(chuàng)新,以此提升核心競爭力。為鼓勵創(chuàng)新文化,廣州市政總院制定了許多正面的鼓勵措施,如獲得科技進步獎的獎勵、申請專利的獎勵、在高層次刊物上發(fā)表論文的獎勵等,每年也投入約營業(yè)收入5%的資金作為研發(fā)經(jīng)費。創(chuàng)新不僅需要資金的投入,還需要人力、物力。創(chuàng)新文化往往與設(shè)計院常見的“加班文化”形成沖突。

設(shè)計師加班加點是設(shè)計行業(yè)常見的現(xiàn)象,廣州市政總院也不例外。作為設(shè)計人,他們必須按照業(yè)主要求高質(zhì)量完成設(shè)計,確保設(shè)計質(zhì)量,尤其是遇上任務(wù)集中的高峰期,“白加黑”、“5 2”是常見現(xiàn)象。當兩種文化發(fā)生碰撞時,“加班文化”往往占據(jù)了上風。例如,廣州市政總院曾申報某市級科研創(chuàng)新平臺的創(chuàng)建項目,承諾在2年創(chuàng)建期內(nèi),完成規(guī)定數(shù)量的論文、專著發(fā)表,以及一定數(shù)量的課題創(chuàng)新成果驗收。這項創(chuàng)新工作雖然被分解到各設(shè)計部門,但因設(shè)計任務(wù)繁忙,臨近驗收竟然還沒完成,最后被迫申請延期驗收。

創(chuàng)新需要積累、需要沉淀,如果不抓緊利用每一個項目的機會進行技術(shù)創(chuàng)新,這種“趕鴨子上架”的創(chuàng)新質(zhì)量是得不到保證的。受“加班文化”所累,創(chuàng)新的動力、質(zhì)量都會受到影響,創(chuàng)新文化難以落到實處,不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

“走出去”文化與“求穩(wěn)”文化

“走出去”文化是廣州市政總院企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。然而,“走出去”文化也一直受到一種亞文化——“求穩(wěn)”文化的挑戰(zhàn)。

據(jù)廣州市政總院的一份內(nèi)部調(diào)查顯示,有48%的員工認為“工作穩(wěn)定”是最吸引員工的一個因素。工程設(shè)計人員大多有一種技術(shù)傾向,即希望在穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源下安心鉆研技術(shù),通過技術(shù)提升確保工程質(zhì)量,他們基本都厭惡市場風險??梢哉f,“期望穩(wěn)定”是工程設(shè)計人身上體現(xiàn)的一種重要亞文化。同時,廣州市政總院原來是一家地方設(shè)計院,業(yè)務(wù)來源主要是廣州,原來的地方院思維模式也進一步加重了這種亞文化。

因此,在廣州市政總院內(nèi)部存在一個奇特的現(xiàn)象,以外地市場為重心的設(shè)計部門(如D、F部門),其人員離職率要高于以廣州本地市場為重心的設(shè)計部門。據(jù)統(tǒng)計,D、F部門近3年的離職率分別是17.8%和19.2%,以廣州地區(qū)的路橋?qū)I(yè)業(yè)務(wù)為主的A部門,近3年內(nèi)沒有一位員工離職。雖然D部門、F部門也在外地取得了不錯的成績,但外地項目風險、成本均高于本地項目,收款難度較高,項目來源的持續(xù)性難以保證,不確定性因素較多,難免使員工產(chǎn)生不穩(wěn)定的感覺,與期待穩(wěn)定的文化相悖。從這個角度看,“求穩(wěn)”文化仍然占據(jù)了上風。 

共贏文化與主輔專業(yè)文化

共贏是廣州市政總院高層領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)文化過程中一個重要的出發(fā)點,宏觀上從企業(yè)、社會、員工的關(guān)系理解,但院里更多地解讀為各個專業(yè)之間的合作共贏。共贏文化的落地受制于主、輔專業(yè)的文化沖突。

廣州市政總院以路橋和水專業(yè)為兩大主專業(yè),主專業(yè)在對外進行項目談判、對內(nèi)的產(chǎn)值分配方面具有較大的主動權(quán),形成主專業(yè)的支配文化。相對而言,其他專業(yè)無論在對外的項目談判,還是對內(nèi)的工作安排、產(chǎn)值分配等方面,都處于配角地位,形成了一種配角輔助型文化。

從輔助專業(yè)看,他們的價值往往難以得到保證。例如B部門的勘察專業(yè),在外部的項目談判中,有些業(yè)主往往不顧地質(zhì)地貌的實際情況,壓低勘察單價,但主專業(yè)的業(yè)務(wù)人員進行項目談判時,有時候會“忽略”了勘察專業(yè)的成本和利益,在項目中標后針對項目主合同中勘察專業(yè)過低的價格約定,再進行內(nèi)部專業(yè)之間的討價還價。又例如,E部門(景觀、綠化專業(yè)),他們的配套專業(yè)工作量不亞于主專業(yè),但在內(nèi)部的產(chǎn)值分配中常常體現(xiàn)不出其實際價值,產(chǎn)值計算浮動性較大,影響了其部門績效。再如G部門(概預(yù)算),在工作時間的安排上總是非常被動,主專業(yè)通常沒有預(yù)留足夠的時間給他們完成概預(yù)算的工作,這也經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。

但從主專業(yè)的角度看,在具體任務(wù)的設(shè)計過程中,主專業(yè)通常會覺得輔助專業(yè)的配合工作不到位,影響了項目的整體效率,因此,導(dǎo)致了某些主專業(yè)設(shè)計部門寧愿將一些配套專業(yè)的工作外包給廣州市政總院以外的小型設(shè)計公司,也不愿意在廣州市政總院內(nèi)部進行跨部門的協(xié)調(diào)合作。有些主專業(yè)部門則是在部門內(nèi)部配齊一些輔助專業(yè)的人才,盡量使得業(yè)務(wù)在內(nèi)部得以消化,無需其他配套專業(yè)部門配合。

主、輔專業(yè)之間的文化沖突,是導(dǎo)致合作共贏文化困境的原因所在,對于全院的業(yè)務(wù)開展有直接的消極影響。 

文化碰撞推動制度轉(zhuǎn)變

企業(yè)文化是廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層希望在全體員工中普及的價值導(dǎo)向,而亞文化也是一種客觀存在。二者之間的碰撞必然會在管理上產(chǎn)生越來越多的問題,最終,只能通過制度的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變來化解和調(diào)和這種文化間的沖突。

 進一步完善創(chuàng)新文化的制度激勵

在廣州市政總院創(chuàng)新文化與“加班文化”碰撞的背后,是制度支撐力度的差異。支撐創(chuàng)新文化的是一種獎勵性制度,支撐“加班文化”的則是罰則性制度(如不能完成年度下達的設(shè)計任務(wù)指標,將影響部門年終考核)。二者權(quán)衡,孰輕孰重,一目了然。近年來,設(shè)計師在創(chuàng)新文化的影響下,也愿意在實際項目中嘗試新技術(shù)、新方法,但技術(shù)創(chuàng)新的最終落腳點必須要形成成果申報、論文發(fā)表,甚至是專利保護。但是,設(shè)計師幾乎沒有動力在完成設(shè)計工作以后,再抽出時間,對于這些創(chuàng)新的成果進行深化、申報。

對此,為強化創(chuàng)新文化,廣州市政總院正在嘗試強化創(chuàng)新制度的約束作用,使創(chuàng)新成為一項硬指標。例如,在每一個設(shè)計任務(wù)中提留一定比例的創(chuàng)新,尤其是對于大型項目,除了要完成設(shè)計任務(wù)外,必須形成一定數(shù)量的創(chuàng)新成果,才能獲取足額的產(chǎn)值分配。同時,制定創(chuàng)新成果的年度考核指標,完善對于設(shè)計、研發(fā)部門的考核。從制度上確保創(chuàng)新不僅僅是“錦上添花”,更是一項“指定動作”。通過改革創(chuàng)新制度,使得創(chuàng)新文化不被“加班文化”掩蓋下去。

 完善“走出去”制度,配套安撫“求穩(wěn)”文化

廣州市政總院“走出去”文化遇到的障礙,一部分來源于“求穩(wěn)”文化的內(nèi)因,另一部分也需要檢討“走出去”本身的制度安排。過去,廣州市政總院存在為了“走出去”而“走出去”的傾向,也有部分原因是由于本地市場萎縮,拓展外地市場時“眉毛胡子一把抓”,不管能否長遠發(fā)展。但這顯然與大部分設(shè)計師“求穩(wěn)”的文化相悖。

對此,廣州市政總院在堅定地執(zhí)行“走出去”市場戰(zhàn)略的同時,正在完善市場拓展和管理方法,提高設(shè)計師對于外部市場穩(wěn)定性的預(yù)期。例如,制定外地分院考核及管理辦法,對分院建設(shè)投入更多的資源,給予更明確的考核目標,改變過去“打一槍換一個地方”的做法,扎扎實實、有針對性地拓展外地市場,提高外地市場項目來院的穩(wěn)定性、持續(xù)性,降低隨機性、隨意性,增強員工對于拓展外地市場的信心,使得在更加穩(wěn)定的預(yù)期下,更加大膽地“走出去”。

 優(yōu)化利益分配及生產(chǎn)管理制度,促進共贏文化落地

合作共贏文化難以落地,主、輔專業(yè)之間的沖突,很大程度上是源于利益分配制度的不完善。同時,隨著廣州市政總院人員規(guī)模的日益龐大,內(nèi)部溝通交流的機制不完善,也使得主、輔專業(yè)之間的交流溝通不夠充分。對此,廣州市政總院正從利益分配制度及生產(chǎn)管理制度著力,營造合作共贏的機制氛圍:

首先,在制度上為主、輔專業(yè)創(chuàng)造合作的空間。例如,修訂了內(nèi)部產(chǎn)值分配辦法,對風景園林、綠化、建筑等配套專業(yè)產(chǎn)值分配有了更公平合理的計算,提高輔助專業(yè)的配合積極性,同時賦予主專業(yè)對配套專業(yè)評價權(quán),約束輔助專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。又例如,投標前期加強了主專業(yè)與配套專業(yè)的溝通,涉及勘察的標,征詢勘察專業(yè)的意見。

其次,優(yōu)化生產(chǎn)管理制度,探討項目制管理模式,提升涉及跨項目合作的效率。目前,廣州市政總院以生產(chǎn)調(diào)度會的形式,由生產(chǎn)技術(shù)部負責每月定期召集各設(shè)計部門對項目實施過程中的各種問題進行協(xié)調(diào)。同時,嘗試在一些重點項目中,以項目制的形式進行管理,提升跨專業(yè)協(xié)作的效率。

再次,在業(yè)余時間組織更多的跨專業(yè)、跨部門交流。通過多舉辦技術(shù)交流、項目總結(jié)等會議,各專業(yè)可以在項目結(jié)束后,回顧項目過程中存在的問題,提高溝通的效率。

 

結(jié)語

企業(yè)文化是一項看似務(wù)虛,但卻對實際工作有著實實在在影響的工作。企業(yè)文化建設(shè)是一個過程,需要考慮原有文化的影響、與亞文化的碰撞,要對癥下藥、因勢利導(dǎo),最終落腳到制度上的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變,才能逐步使企業(yè)文化深入人心,內(nèi)化為員工的自覺,外化為企業(yè)的符號。

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